L’organizzazione aziendale ha un forte impatto sui risultati reddituali cosi come sul clima aziendale che si instaura tra le persone. I modelli organizzativi all’interno delle aziende si sono evoluti ed hanno subito nel tempo diverse trasformazioni:

 il ciclo di vita dell’organizzazione aziendale descrive questo processo di evoluzione e queste trasformazioni lungo l’asse del tempo. Più un’azienda e’ evoluta dal punti di vista della cultura organizzativa più avrà sperimentato, consolidato ed affinato il proprio modello di organizzazione.

Per semplificare possiamo schematizzare i modelli organizzativi aziendali tradizionali in cinque grandi macro-categorie:

I modelli per Funzioni
I modelli Divisionali
I modelli per Processi
I modelli per Area Geografica / Canale di vendita / Progetto
I modelli a Matrice

Tutti i modelli organizzativi aziendali tradizionali si basano sul “principio della divisione”

Mi spiego meglio, nei modelli tradizionali la complessità aziendale viene semplificata, dividendo l’azienda in sottoinsiemi omogenei:

• le Funzioni
• le Divisioni (appunto)
• i Processi
• le Aree geografiche / I Canali di vendita / I Progetti
• oppure una combinazione degli elementi appena elencati, i modelli a matrice

Questo perché la gestione e il controllo di un’azienda nella sua complessità comporta il monitoraggio di moltissime variabili. Di qui la tendenza a dividere appunto l’azienda in sottoinsiemi meno complessi, più facili da gestire, monitorare e controllare. Questi modelli organizzativi, estremamente efficaci in condizioni di mercato “stabili”, hanno iniziato a mostrare qualche segno di inadeguatezza quando la complessità dei mercati si è combinata alla velocità con la quale questi interagiscono tra loro. I ritmi frenetici dell’evoluzione tecnologica hanno sgretolato le fondamenta dei modelli organizzativi tradizionali perché questi ultimi non sono stati in grado di reggerne la pressione.

Proprio perché basati sul concetto della divisione i modelli organizzativi tradizionali hanno manifestato nel tempo una serie di controindicazioni:

• conflittualità
• obiettivi divergenti
• miopia strategica

Se un certo livello di conflitti, di divergenza di obiettivi e di visione strategica corta potevano essere considerati fisiologici in una normale condizione di mercato, la velocità con cui ci si muove oggi e con cui si deve reagire alle mutazioni del contesto competitivo ha portato all’esasperazione di queste problematiche, mettendo seriamente in discussione l’efficacia dei modelli organizzativi tradizionali.

La conflittualità che viene a crearsi tra responsabili di funzione, divisione, processo, finisce per avvelenare il clima aziendale, con effetti negativi sulla produttività e sul servizio al cliente, senza considerare i risvolti sulla qualità della vita, la serenità e l’entusiasmo dei membri del team aziendale. Quando ognuno cerca di “tirare l’acqua al suo mulino” si perde il focus sugli obiettivi strategici aziendali. Il perseguimento di obiettivi divergenti determina uno scarso livello di efficacia e un grandissimo dispendio di energia che si traduce anche in un drammatico calo del livello di efficienza.

Per miopia strategica mi riferisco invece a quel fenomeno per cui si focalizza l’attenzione sugli obiettivi di breve e brevissimo periodo, perdendo di vista la visione strategica globale. Le attività che svolgiamo quotidianamente all’interno delle ns. organizzazioni possono condurre, passo dopo passo, alla realizzazione del disegno strategico generale, oppure soddisfare la necessità del momento, il capriccio del cliente, le manie di protagonismo di un responsabile di funzione.

…. il seguito la prossima settimana, state con noi…